Hacer que las cosas sucedan es la piedra filosofal de las organizaciones, ese momento místico donde la empresa empieza a tener claridad de su futuro, donde son evidentes los resultados de sus proyectos, donde se ve la luz al final del túnel, ese momento reconfortante cuando se empiezan a cumplir las promesas y las piezas caen en el lugar correcto. Ese momento de éxtasis y calma combinadas, donde tenemos tiempo para pensar en el futuro, donde la certidumbre nos inyecta un shot de energía para seguir adelante, bonito momento cuando empiezan a sonar las monedas en la bolsa del pantalón, cuando los clientes nos buscan  para hablar del siguiente encargo… sin embargo la realidad es otra.

Todos hablamos de planes de trabajo y metas a todos los plazos, todos hacemos presentaciones de powerpoint, algunas mas feas que otras, preparamos reportes de avance, otros más sofisticados suben la información a plataformas de seguimiento en la nube, queriendo encontrar en la tecnología las respuestas que hacen falta en el campo de trabajo; con laptop en mano nos sometemos al escrutinio del patíbulo de la alta gerencia y del otro lado, desde el palco de la dirección, señalamos los errores, nos agitamos ante la ambigüedad, la falta de compromiso, ante la confusión, la lucha entre egos y la falta de comunicación, al final, una vez más la carnicería que llamamos reunión de avance, termina, pero todos salimos incompletos, insatisfechos, unos porque saben que no todo lo que dijeron era cierto, y  los otros porque saben que la mayoría no fue cierto, y el resultado es que las cosas no suceden.

Hacer que las cosas sucedan requiere más que competencia, experiencia, buenas intenciones y herramientas. Tomate un momento para recordar los nombres de los colaboradores de tu círculo cercano que hacen que las cosas sucedan, si tienes más de tres, avanzas en caballo de hacienda, te felicito, pero puedo apostar que la mayoría no llega a tres. No me mal entiendan, no hablo de que todos los demás colaboradores no estén comprometidos, mal preparados, no conozcan su trabajo, o no tengan la camiseta, solo estoy haciendo hincapié en los colaboradores que pueden hacer que la organización con todos sus pesados y complejos engranajes se mueven hacia la meta establecida.

En todos los niveles jerárquicos, en todas las áreas y en todos los frentes, tales colaboradores clave son fácil de identificar, son intensos, brillantes, los amas o los odias, dejan de lado las peleas de egos, combinan la precisión y la intensidad de un rayo laser, jamás ponen pretextos, siempre hablan del como si, la pena los corroe cuando no llegan a la meta, solo son felices cuando las cosas suceden… pero son contados.

La buena noticia, es que esta capacidad es contagiosa, y se puede crear, porque el ingrediente secreto no es un característica nata, o requiere de un nivel de IQ fuera de serie, no, la capacidad de hacer que las cosas sucedan empieza como una forma de pensar. Por lo tanto si creamos ambientes fértiles para inyectar el paradigma de pensamiento de hacer que las cosas sucedan, tarde que temprano recolectamos los primeros frutos. 

¿Tu eres de los que hacen que las cosas sucedan?, ¿Si?, entonces, ¿Qué hiciste este año para crear este paradigma de pensamiento en  tu empresa?, ¿No? , ¿Dejarás pasar esta oportunidad?

La exigencia del entorno actual, desafiante y muchas veces hostil, deja poco margen para estar perdido en la oscuridad de aplicar siempre los mismos métodos, utilizar de manera sistemática los mismos supuestos, analizar los problemas y desafíos siempre desde los puntos de vista conocidos, para  llegar siempre a los mismos resultados. Locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes, dijo Albert Einstein. Hacer esfuerzos heroicos en todos los frentes de la compañía, -- ¿y todo para qué? - solo para estar a flote, para de vez en cuando sacar la nariz para respirar, para estar siempre a “salto de mata” entre los gastos y las ventas, en el mejor de los casos operan con resultados promedio.  Sin embargo, esta situación no es el escenario meta, no es la razón por la cual se crean las empresas y nos contratamos en ellas. El objetivo es triunfar, ofrecer productos y servicios exitosos, satisfacer a clientes, operar con márgenes de  rentabilidad sanos y amplios, trascender como organización, como marca, como sector, como profesionales, como personas.

Si metemos la mano en el estanque de las soluciones, seguro pescaremos un sin fin de proyectos, estrategias, métodos; por ejemplo: implementar una solución informática, echar a andar una campaña de marketing, poner en el mercado nuevos productos y servicios, aplicar una estrategia de reducción de costos, capacitación a niveles gerenciales y operativos, mentoring para niveles directivos, implementar indicadores de desempeño, hacer alianzas estratégicas… la gran mayoría de todos estos ejemplos (y muchos más), tienen una coincidencia, ya los aplicaste!, pero, todo lo que has hecho te han traído a los resultados al día de hoy, para llegar a donde quieres, debes hacer cosas diferentes,  pero el problema no son las herramientas, todas son válidas y efectivas, el problema, es el enfoque, la exigencia es acercarnos al problema desde nuevas aristas, cambiar los paradigmas con los cuales se fundamenta el análisis, dejar de andar caminos conocidos para seguir pistas nuevas que nos lleven a nuevos destinos. Para aplicar nuevos enfoques es necesario comprender que la solución del problema, requiere un modelo de pensamiento diferente al que lo creo.

La promesa de aplicar un enfoque capaza de llevarnos por nuevos caminos a nuevos destinos, es  posible, a través de la innovación, una especie de nirvana de las soluciones, que parece estar al alcance de la mano, pero cuando intentamos tomarla, nos enfrentamos a su naturaleza esquiva, es difícil por decir lo menos, hacerla concreta, es una ilusión óptica, cercana a la vista y lejana a las manos, cercana al optimismo y lejana al pragmatismo. ¿Qué podemos hacer para conectar la innovación a la realidad de las organizaciones? ¿Existe un método práctico para eliminar lo abstracto de la innovación y recolectar sus beneficios?¿Existe un método que guíe los esfuerzos para cambiar el enfoque de enfrentamiento a los problemas?. La respuesta es: Sí, el método se llama Design thinking.

Design thinking, traducido como “Pensamiento de diseño” es un proceso estructurado para la innovación, es un método para la solución de problemas empresariales, centrado en el factor humano, la innovación y la creatividad, aplicando un proceso creativo y participativo, apoyado con técnicas formales de análisis y diseño de alternativas de solución. La meta es encontrar soluciones innovadoras, deseables, viables y rentables.

Design thinking no viene a sustituir las soluciones empresariales formales, es cambiar el enfoque con el cual abordamos el problema, es aplicar las mismas piezas del rompecabezas pero con una visión nueva.

Este método se centra en el factor humano, su demografía, sus comportamientos, motivaciones y emociones, la cultura y el contexto, mezcla diferentes capacidades y diferentes tipos de inteligencia, conecta el hemisferio izquierdo (racional) y derecho (creativo), integra conocimientos de diferentes disciplinas, negocios, proyectos, tecnología, marketing, etc…, obtiene lo mejor de cada integrante del equipo de trabajo, abre la puerta a todas las alternativas posibles y después aplica orden para seleccionar las mejores opciones. Este método busca darle a las organizaciones la oportunidad de pensar diferente, para llegar a mejores destinos y triunfar. 

El concepto de Design Thinking, lleva poco más de diez años como enfoque de trabajo, pero inicia su aplicación en el mundo de los negocios en 2008,  a partir de un artículo de Tim Brown profesor de la Universidad de Stanford y director general de IDEO, en la revista “Harvard Business Review”. Entre los líderes mundiales de este nuevo enfoque están IDEO www.ideo.com y DSCHOOL https://dschool.stanford.edu/.

El design thinking es un proceso, y por ello tiene etapas, técnicas, tiempos, roles, que hacen posible seguirlo y aplicar, las siguientes etapas están descritas de manera lineal pero pueden y serán aplicadas de manera traslapada e iterativa. Design thinking es un proceso recursivo que busca el estado ideal.

Etapas del proceso:

1. Seleccionar, el ámbito de desafío
2. Explorar
1. Descubrir , comprender la situación y contexto, con el máximo de aristas
2. Empatizar , identificar y comprender a los actores y su contexto
3. Definir, sintetizar y exponer  la situación descubierta
3. Crear
1. Idear, proponer alternativas de solución
2. Prototipar, crear prototipos de solución para poner a prueba
4. Aprender
1. Probar, probar cada prototipo en escenario controlados y reales
2. Compartir, informar a todos los involucrados la solución seleccionada
5. Liberar , la solución

Este proceso es una licuadora de herramientas ya probadas que se aplican en diferentes momentos con objetivos claros dentro de cada etapa, en este proceso, se aplican una mezcla de las siguientes herramientas: 

Lluvia de ideas, mapas mentales, diagrama de afinidad, entrevistas, análisis documental, diseño de escenarios, mapa de empatía, mapa de relaciones, diagrama de Venn, gráfica 2x2, matriz de facilidad vs impacto, ficha de pruebas, cuestionario de retroalimentación y un largo etcétera, estas herramientas no son nuevas, pero el método que las combina y extrae lo mejor de cada una en pro de la organización, si lo es.

Debido a su naturaleza creativa y su esencia de innovación su aplicación es universal, Design thinking es un aditivo que inyecta innovación a las iniciativas de la organización para  resolver problemas y cumplir objetivos. ¿Estás listo para atreverte a cruzar el río feroz de lo desconocido, para llegar a la orilla del éxito, o prefieres seguir nadando en el lago de confort de los resultados mediocres?

Todos quisiéramos tener una bola de cristal para poder anticipar los hechos del futuro, en la vida personal, en los negocios, en los deportes, en los proyectos, en todo. Muchas veces la diferencia entre el éxito y el fracaso es prepararnos con anticipación para mitigar las amenazas y poder aprovechar al máximo las oportunidades.

Nos gustaría tener la certeza del éxito de nuestros proyectos, garantizar el resultado, navegar sin contratiempos, llevar a puerto seguro los proyectos cruzando mares en calma, nos gustaría tener la capacidad de mirar a los ojos a nuestros clientes y decirles que todo estará bajo control que hemos preparado todo y anticipado cualquier sorpresa negativa, pero no, no podemos, la incertidumbre es total.

Sin las herramientas adecuadas, garantizar el éxito de los proyectos, es más un acto de fe , que la consecuencia de acciones profesionales. Iniciamos proyectos con  más probabilidades de fracaso que de éxito. Un estudio realizado por Harvard Business Review, encontró que de 1,471 proyectos de TI (Tecnologías de la Información), el promedio de rebase de presupuesto es del 27%, pero 1 de cada 6, rebasó el presupuesto en 200%, y el promedio de rebase del calendario fue del 70%. Dicho sea de paso, en la industria de TI, es donde la práctica de administración de proyectos ha tenido su mayor crecimiento. Así que es común llegar a la oficina predispuestos a las malas noticias, y al abrir las puertas del elevador, preguntar de manera automática -¿Y ahora qué pasó Enrique?

Cada vez que empezamos un proyecto, nos aventuramos en un plan a futuro, hacemos cronogramas y documentos de soporte para cumplir la promesa de que llegaremos a tiempo y en forma, pero, pese a los muchos esfuerzos de planeación y control, hay una constante, la incertidumbre. La incertidumbre sobre las posibles amenazas y oportunidades que podrían afectar el avance planeado del proyecto, se define, como riesgo. 

Los riesgos son el conjunto de factores que son probables y que de suceder pueden impactar de manera negativa o positiva el proyecto. La definición de riesgo en la conciencia colectiva tiende a acotarlo al impacto negativo, pero con base en ciertos marcos de referencia esta definición abarca impactos negativos y positivos, por ejemplo: desde el punto de vista del framework de administración de proyectos tradicional, PMBOKⓇ (Project Management Body of Knowledge) de PMIⓇ (Project Management Institute) o del framework de administración de proyectos ágiles, SBOKⓇ (Scrum Body of Knowledge) de ScrumStudyⓇ, establecen el riesgo como una alteración que impacta los objetivos del proyecto, alteración que puede ser negativa o positiva, identificada como amenaza o positiva, de manera correspondiente.

Una vez que somos conscientes que los riesgos pueden, y lo harán si no tomamos acción, hundir nuestro proyecto, el siguiente paso es aplicar técnicas y herramientas para tomar el control, la capacidad de anticipar el futuro es cuestión de técnicas y herramientas, el manejo de la incertidumbre en los proyectos se hace a través de la administración de riesgos. Aún cuando cada marco de referencia inserta sus propios mecanismos, las cuatro áreas clave de la administración están presentes: Dirección, establecer los objetivos de la administración de riesgos y los criterios para identificarlos,   Planeación, identificar riesgos de manera temprana y mantener su búsqueda durante todo el proyecto, Control, monitorear el estatus de los riesgos, y tomar acción para evitar o aprovechar su impacto, Organización, clasificar de manera correcta los riesgos, para trabajar en ellos con una relación sana de costo beneficio. Al igual que los problemas de física de la preparatoria, entender bien el problema e identificar de manera exacta las variables, es la mejor manera de no desperdiciar tres horas y tres hojas de cálculos infértiles. 

Anticiparse al futuro ayuda mucho, pero la capacidad de anticipación, es como usar una lámpara en una noche obscura, la capacidad de ver hacia adelante dependerá de la intensidad de la luz, la cual depende de la energía de las baterías, en el ámbito de los proyectos y los negocios, las baterías son el conocimiento y la experiencia. La administración de riesgos no es sobre ser pesimistas u optimistas, es simplemente la aceptación de que no podemos garantizar el futuro, pero podemos aumentar las probabilidades de éxito.

La constante de todos los proyectos es la incertidumbre, es una especie de pequeño orificio en el casco del proyecto cuando zarpamos, que se transforma en boquete que hunde el proyecto a la mitad del tiempo planeado. ¿Estás listo para el próximo naufragio o tomarás acción?

http://www.gallup.com/businessjournal/152429/cost-bad-project-management.aspx

Las organizaciones están continuamente trabajando en alcanzar nuevas metas, por ejemplo: colocar nuevos productos en el mercado, implementar nuevas aplicaciones de software, insertar nuevas competencias en los colaboradores, ejecutar una campaña de marketing, superar las metas de ventas, etc…, y para ello, crean gerencias y direcciones con la responsabilidad de monitorear y garantizar el éxitos de los proyectos y en el mejor de los casos, adoptan y aplican metodologías formales que los ayuden a guiar tales proyectos. Profesionalizar la administración de proyectos hacia el interior de la organización, es por definición un gran desafío organizacional, sin embargo, es el primero de muchos que surgen cuando se trabaja con rigor sobre la gestión de proyectos.

Partiendo del hecho que la gestión de proyectos ya es una práctica común dentro de la organización, surge un nuevo desafío: la velocidad con la que se generan resultados para los clientes del proyecto. ¿Estás dispuesto a invertir 10 MP en un proyecto y esperar 10 meses para ver los primeros resultados?, se entiende que hay escenarios de negocio donde la espera es una condición del proyecto, pero en la práctica, en el día a día, el tiempo, es un recurso muy caro, y esperar es una variable que juega en contra de la satisfacción de los clientes internos y externos. Por lo tanto, si tu aplicas un gestión de proyectos impecable pero tus clientes se desesperan por falta de resultados palpables en tiempos cortos, de nada servirá la energía y recursos dedicados, el proyecto será un fracaso.

Cuando hablo de resultados concretos en tiempos cortos, no me refiero a grandes hitos terminados (metas alcanzadas), no me refiero a dedicar un ejército de personas y una gran cantidad de recursos para finalizar todo o gran parte del proyecto en tiempos record, me refiero, a crear pequeños avances con productos muy específicos y útiles,  que el cliente (interno o externo) pueda poner en práctica de inmediato, y con ello beneficiarse de los resultados del proyecto de forma temprana.

Un excelente ejemplo de esa dinámica de pequeños entregables útiles en tiempos cortos, es el ecosistema de aplicaciones móviles, ¿Cuándo fue la última vez que te llegó una actualización para tu aplicación favorita?. Las aplicaciones móviles tiene un dinámica de actualización que va de una, a cuatro semanas, es decir, no esperan 4  meses, para colocar el mercado una versión nueva y radicalmente diferente, prefieren una dinámica evolutiva, de pequeños cambios, pequeñas funcionalidades,  que el usuario pueda usar de inmediato, y si, con el tiempo, ser una versión nueva y radical.

El enfoque de administración de proyectos con la capacidad de crear avances tangibles en tiempos cortos que el usuario pueda utilizar de inmediato, se denomina: Administración de proyectos ágil. 

Es un enfoque de gestión de proyectos que nace en 1980, cuyos cimientos están en Lean Manufacturing, y su esencia está en uno de los principios Lean: el flujo continuo. En la industria del software lleva más de 20 años, pero es muy nuevo en otros ámbitos, como la administración, marketing, capacitación, ventas, etc..  y para todos los ámbitos hay ventajas cuando se aplica de manera correcta.

Es un enfoque de trabajo que tiene muchas ventajas, entre las cuales se encuentran:

• La satisfacción del cliente es lo más importante.
• No es necesario tener el objetivo y alcance del proyecto claro antes de iniciar, (característica que aplica en el 99% de los casos en los proyectos)
• Los cambios siempres son  bienvenidos, es una prueba de que el producto está siendo utilizado
• Los productos a generar se ordenan de mayor a importancia para el negocio
• El equipo de trabajo y el cliente, empatan expectativas en cada entregable para evitar grandes decepciones después de meses de trabajo
• Al cierre de cada entregable, el proyecto se puede cancelar, siempre tendrás productos útiles terminados.

¿Crees que estas ventajas no son relevantes?..Te reto a leer estas ventajas a tu equipo de administración de proyectos, y preguntar si la manera en que actualmente gestionan sus proyectos les da esta flexibilidad… si, ¿son ágiles?

Existen muchas metodologías para llevar el concepto ágil a la práctica, la más común es Scrum, la cual es una metodología formal para administrar proyectos de manera ágil, su implementación, es una transformación de la organización, y como todo cambio de paradigma, es todo un reto, por la resistencia al cambio, el conocimiento requerido, los recursos necesarios, etc..  pero la implementación también puede ser ágil.