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Las organizaciones tiene el comportamiento sistémico, mover en una sola dirección todos los esfuerzo y recursos de la compañía es una tarea titánica y compleja, ¿en cuál dirección debe moverse?... es perse la pregunta más difícil de todas, pregunta que debe ser respondida en otro análisis, partiendo del supuesto de que la organización ha seleccionado un ruta, es responsabilidad de la estructura organizacional, trabajar en ese sentido y alinear para apuntar en dicha dirección, lograr que cada pieza por ínfima que parezca este alineada con la ruta seleccionada. ¿Cómo tener la certidumbre de que TODA la organización trabaje en una sola dirección? ¿Cómo medir ese alineamiento? ¿Cómo asegurar que las iniciativas avanzan y qué avanzan en la dirección correcta?, la respuesta es: Control.

¿Como dotar de control a la organización, para verificar que avanza y que lo hace en la dirección correcta?…  la organización avanza a través de cambios en el tiempo, estos cambios son denominados iniciativas en etapas tempranas y son transformadas en proyectos en etapas más avanzadas y con enfoque profesional de administración de proyectos, por lo tanto, la forma idónea de tener el control es poder centralizar todos los proyectos de la organización en una sola plataforma de seguimiento y vigilar su avance de una manera integral, conjunta, centralizada, con un análisis de lo general a lo particular; es a través de herramientas organizacionales, metodológicas y tecnológicas que cumplan el sueño de todo ejecutivo, de poder ver todos los proyectos de la organización en un solo tablero de control, el tablero de control es la herramienta más popular cuando se habla de una visión integral de proyectos, pero solo es la punta del iceberg de todo un esfuerzo formal, complejo, cultural, técnico, financiero,  organizacional, etc…  que se puede resumir en el concepto Portafolio de Proyectos.

El Portafolio de Proyectos, es una práctica de la alta dirección que permite adoptar un enfoque de gestión de alto nivel sobre todos los proyectos de la organización, por definición, la gestión de portafolio de proyectos es una herramienta lejana,  pero no desligada, al mecanismo de específico de gestión de proyectos, es más bien, una herramienta fundamental del cumplimiento de la planeación estratégica, ya que desmenuza las iniciativas de alto nivel, en programas y proyectos en su justa medida para que puedan ser administrados de manera eficiente y eficaz. Mientras la administración de proyectos se centra en gestionar los proyectos de manera correcta, la práctica de portafolio de proyectos, se centra que los proyectos a gestionar sean los correctos para los objetivos de la organización.

La naturaleza directiva del portafolio de proyectos, la hacen el brazo fuerte de la dirección general para supervisar el avance de la organización. Desde el punto de vista de estructura organizacional, muchas empresas implementan el portafolio de proyectos como una área funcional que reporta a la dirección financiera o a la dirección de planeación estratégica, sin embargo, la mejor práctica es que lograr que esta área funcional reporte directamente a la dirección general, creando una especie de policía organizacional que reporte el estatus de todos los proyectos de la empresa con una visión imparcial que permiten a la dirección general tener el estatus real de los proyectos y tomar acción en consecuencia.

Son muchos los beneficios que puede obtener la organización, cuando tiene la capacidad de gestionar los proyectos con una práctica de Portafolio de proyectos, vigilar el retorno de inversión, visualizar el comportamiento sistémico entre los proyectos, priorizar o desechar proyectos, sincronizar esfuerzos, verificar que las acciones ejecutadas tiene repercusión positiva en el avance de los proyectos, no dejar escapar situaciones que podrían alterar e el cauce de los esfuerzos de la organización. Según investigaciones del Massachusetts Institute of Technology (MIT), las organizaciones ahorraron hasta 40% en la inversión en proyectos, apoyados con una gestión profesional del Portafolio de Proyectos.

Al igual que los beneficios, los desafíos también son muchos, implementar la administración de proyectos como práctica común y dominada por todos los niveles gerenciales y directivos de la organización, tener el rol de administrador de proyecto como figura protagónica de los proyectos, contar con la capacidad metodológica de gestionar proyectos aplicando las mejores prácticas internacionales, inversión de tecnología para facilitar la administración de proyectos y por consecuencia la visión integral sobre todos ellos, uno de los desafíos de mayor envergadura, es el choque cultural de la medición, no todas las cultura organizacionales están listas para adoptar una práctica de monitoreo, supervisión, medición, constante, exigente, preciso, este último desafío no solo es el más complejo, también de forma silenciosa la causa de todos los anteriores.

Esta práctica tiene su fundamento en mejores prácticas internacionales, MoP (Management of Portfolios), OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), M3P3 (Management of Portfolios, Programs and Projects), por citar algunas.

Los beneficios están ahí, esperando a ser recolectados por tu organización, solo requieren un compromiso constante para la implementación del portafolio de proyectos, empezando por la dirección general, podrías pensar que la adopción de esta práctica aún está lejana a la madurez de proyectos de tu organización, si así fuera, queda una pregunta ¿cuál será esa acción concreta que te acerque a esta a esa  madurez en la gestión de proyectos dentro de tu organización?