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Como lector, por un instante imagínate vestido de maquinista, al frente de un majestuoso tren listo para partir. Todo está listo. La carga en su lugar, los pasajeros lucen entusiasmados, las calderas están al rojo vivo. En resumen, el momento ha llegado, te han dado la señal de salida. Entonces jalas la palanca de tracción para iniciar el viaje, los engranes rechinan y hasta sientes la gran satisfacción al llegar al destino… Pero, oh sorpresa, el tren avanza solo un metro y se detiene por completo, quedando anclado al suelo como la raíz de un árbol milenario. Con enojo y sorpresa, desciendes de la cabina, caminas hacia al frente, levantas la mirada, únicamente para descubrir que no hay durmientes. Estos parecían existir, pero esto era una ilusión. Conclusión: el tren no puede avanzar. Primero habrá que construir las vías.

Una situación similar aplica a las organizaciones cuando éstas se plantean objetivos estratégicos retadores, desafiantes, complejos, creando proyectos para que los lleven hacia el destino deseado como incremento de ventas, mayor rentabilidad, implementación tecnológica de vanguardia, operación efectiva y eficiente, posicionamiento de nuevos productos en el mercado, proyectos que sin embargo se detienen o retrasan, rebasando en el mejor de los casos, el 100 por ciento de la inversión financiera y de tiempo,  todo porque la madurez  de la empresa no está preparada como para soportar la ejecución.

Sabemos que los proyectos son herramientas que le permiten a una compañía avanzar, transformar, concretar, crear. Por ello es que se crean con enormes expectativas y entusiasmo, estableciendo fechas límites, hitos importantes a cumplir. Pero sucede que hay escaso o nulo trabajo enfocado a determinar si la organización reúne la capacidad de llevar a cabo dichos proyectos. Así, éstos se inician con desconocimiento del nivel de competencia del equipo de trabajo directo e indirecto; desatendiendo la brecha de entendimiento del negocio entre niveles directivo, gerencial y operativo; sin comprender a cabalidad cuál es el desempeño de la organización; con incertidumbre total sobre el poder de la organización para lograr objetivos.

Proponer por ejemplo un objetivo estratégico de aumentar en 100 por ciento la rentabilidad de la compañía en un año se escucha fascinante. Muchos dirán, yo entre ellos, que es escenario para retar al intelecto y a la creatividad de la organización. Pero no basta. El planteamiento de objetivos y las reuniones de kickoffs a primera hora no son suficientes. Es necesario desarrollar un trabajo de análisis para dominar el funcionamiento de la organización y de este modo saber dónde, cuándo y cómo realizar cambios concretos y reales que permitan llegar a esa meta.

Por supuesto, la propuesta no consiste en dejar de ejecutar proyectos porque la operación de la organización no está en nivel óptimo; la propuesta es hacerlo plantearlos y conducirlos siendo conscientes de los puntos débiles y de dolor que nos lleven a contemplar todos los escenarios posibles al momento de lanzar a la compañía a la búsqueda de sus objetivos, o, mejor aún: sumar a los objetivos estratégicos pendientes, incrementar la madurez de la organización para operar proyectos cada vez de mayor envergadura y arribar al destino con niveles de eficiencia envidiables por la competencia y satisfactorios para el consejo directivo.

En este contexto, el reto se divide entonces en dos puntos: El primero, la capacidad de la organización para operar proyectos profesionalmente. La meta es lograr que la administración de proyectos profesional sea una práctica generalizada y dominada en todos los niveles de la organización, con formación profesional, experiencia, herramientas metodológicas, tecnología ad-hoc. La tarea es proporcionar a los responsables de llevar las metas de la organización a puerto lo necesario para lograrlo.

El segundo, trabajar en incrementar la madurez de la organización en eficiencia y efectividad, a través de un ecosistema de alto de desempeño, ecosistema construido con la co-relación armónica entre optimización de procesos de negocio, inversión estratégica en plataformas tecnológicas, entrenamiento continuo y bien enfocado de los colaboradores, ambiente de trabajo óptimos, así como una cultura de servicio orientada al cliente, al desempeño, a los retos…

Los procesos son rieles sobre los cuales corren los proyectos de la organización. De esta premisa se desprenden preguntas y tareas clave.

¿Cómo se califica la organización en su capacidad para operar de proyectos de manera profesional?

¿Cuándo fue la última vez que capacitó a sus colaboradores en la práctica de la administración de proyectos?

¿Sigue creyendo que la práctica y la formación en administración de proyectos solo aplica a los niveles operativos y que nada tiene que ver con los niveles gerenciales y directivos?

¿Cuándo fue la última vez que la organización trabajo en documentar TODOS sus procesos, no para cumplir con un requisitos, si no para centralizar conocimiento y extenderlos por toda la organización?

¿Se han echado a andar proyectos de optimización de procesos de negocio transversales, que de verdad estén orientados al cliente final, que cuestionan el status-quo, que expriman hasta la última gota la inversión en tecnología?

Es obvio que hay esfuerzos continuos de áreas de procesos por documentar: sin embargo, hablo de cuestionar, de preguntarlo todo, de cambiar para evolucionar; hablo de transformar, de posicionar la operación de la empresa, para soportar los embates de las nuevas condiciones de los negocios; hablo de prepararnos para liderar el mercado.