La misión de una organización es su fin última la razón para la que fue creada, algunas empresas la colocan en un cuadro con letras doradas en su recepción, otras en el fondo de pantalla de las computadoras de sus colaboradores -de manera obligatoria- , otras se conforman con tenerla en la sección de “Misión” de su página web. Sin importar cuál sea párrafo de la misión, finaliza o finalizará en la mente de los acciones- con la frase:  mientras genera rentabilidad financiera para los accionistas.

La rentabilidad financiera es la ganancia que genera una inversión, es decir, la rentabilidad de la empresa existe cuando sus ingresos son mayores a sus gastos, y esa diferencia es suficiente para considerar que la inversión ha sido exitosa.

La rentabilidad será amplia y generosa cuando la operaciones de la organización y en específico, el procesos eje de la compañía, por ejemplo:  Es sano, preciso, exitoso, virtuoso es decir, cuando la cadena de valor, realmente agrega valor a los insumos y produce bienes y servicios deseados por los clientes.

Las organizaciones colocan piezas clave para que la cadena de valor generar rentabilidad, algunos ejemplos de pieza clave son: el aseguramiento de calidad, la reducción de costos, el marketing, la atención especial al nicho de mercado, procesos óptimos de producción, una fórmula secreta, la  tecnología, equipo de trabajo altamente especializado y motivado, un cultura de servicio, cumplimento de regualaciones internacionales, networking bien aprovechado. Existen organizaciones que cuentan en sus cadenas de valor, más de una de estas piezas clave, y saben aprovecharlo para alcanzar y mantener un éxito rotundo. Pero qué sucede cuando la operación de nuestra compañía no cuenta con estas piezas o cuenta con ellas pero no lograr armar el rompecabezas, y por lo tanto su rentabilidad es baja.

La rentabilidad baja es un estado de incomodidad para todas las empresas, y aún más para los accionistas, para quienes lo hemos vivido, lo identificamos, por ese dolor de hombros provocado de tanto cargar el peso de la compañía. Dicho estado nos impide pensar en el futuro, nos provoca tristeza, el estado general de la conciencia colectiva de la compañía es de desasosiego y frustración, se hace real la frase:  “cuando la pobreza entra por ventana, el amor sale, por la puerta”. La capa gerencial empieza a ser más exigente por no decir grosera, y el equipo operativo se empieza a preguntar si será un buen momento para cambiar de empleo, se pierde el tejido de amistad, compromiso, y colaboración, se pierde la motivación. Con este escenario como antesala, surge la pregunta, ¿la rentabilidad está asociada a la motivación?

La motivación según la RAE es: “Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona.” Es decir, la manera en que nuestros colaboradores actúan está ligada a su motivación, por lo tanto,  el análisis de la pregunta se puede hacer en dos sentidos.

El primero sentido de la pregunta es ¿La rentabilidad -generosa- provoca motivación, mi respuesta, aunque controversial sería que no necesariamente, la rentabilidad provoca motivación cuando lo único que apetece al equipo es solo el dinero, No me mal entiendas, el dinero es importante, y  mucho, pero por un momento, pregúntate y preguntale a tu equipo, si el tema económico estuviera resuelto, ¿te dedicarias a lo mismo?, muchas empresas han pasado por el bache de la rentabilidad baja y aveces nula o negativa, y han salido a flote, por que lo que las mueve son los sueños, la intención sincera de dejar huella, de aportar positivamente a sus clientes, y se mantiene motivadas por el simple hecho de que elegido sus objetivos como sus propulsores.

El segundo sentido de la pregunta es ¿La motivación provoca rentabilidad?, mi respuesta, no directamente, pero si es de las condiciones requeridas para lograrlo, retomando el concepto de la cadena de valor, las personas son pieza importante, muchas veces, la más importante, un equipo de trabajo, especializado, feliz, motivado, realizado, hará todo lo que está en sus manos, sorprenderán con lo que son capaces de lograr, para hacer más y mejor las cosas, y será reto de la capa directiva saberlo aprovechar.

Mientras la tormenta de la rentabilidad baja pasa, ¿qué podemos hacer para motivar a nuestro equipo de trabajo para lograr los objetivos de nuestra empresa y obtener beneficios económicos de ello?, Aquí algunos consejos para mantener la motivación:

1. Alinear objetivos

• Los objetivos de la organización y sus desglose en direcciones y gerencias , deberán estar alineados a los objetivos de nuestros colaboradores, de esta manera si uno avanza hacia sus objetivos el otro también. Si, se que lo estás pensando, se requiere que la empresa y las personas tengan y conozcan sus objetivos.

1. Entender que los motivadores son diferentes

• La forma de motivar cambia de persona a persona, hay muchas teorías sobre esto; pero lo cierto es que todos queremos ser felices, tener seguridad, y dejar un legado, tres constantes de la motivación. Si, se que lo estas pensando, para saber qué motiva a tu equipo, deberás conocer e involucrarte con tu equipo de trabajo.

1. La motivación es una responsabilidad gerencial

• Aún cuando la motivación es una decisión personal, decido estarlo o no estarlo, es responsabilidad de la gerencia, estudiarla, entenderla, provocarla y mantenerla. Es la capa gerencial que deberá hacer suya esa misión.  Si, se que lo estás pensando, muchos de nuestros gerentes no están motivados, como motivará a su equipo, si tus gerentes no están motivados, entonces ahorita, la pelota está en tu cancha.

El reto de la semana.

¿Tienes un equipo motivado? ¿Sabes cómo motivarlo? ¿Tú estás motivado? ¿Sabes que te motiva?. Aprovechamos la gran oportunidad que cada día ofrece para trabajar de manera seria y profunda en la motivación o de nuevo lo ignoraremos y esperaremos que se resuelva solo?

El mundo quiere y debe cambiar, en muchos muchos aspectos, las organizaciones hemos creado métodos, herramientas, enfoques de pensamiento, etc... que han quedado fuera de lugar para los nuevos desafíos, ahora, la regla del juego, es que no hay reglas, así que hacer lo mismo y esperar resultados distintos, es una señal de locura mala.

De muchas maneras, las organizaciones hemos estado jugando con reglas, que si bien no han estado escritas, si habían estado consensuadas en la conciencia colectiva de los directivos, de los gerentes, entre competidores, y hasta en los clientes,  un status-quo, que nos a mantenido un estado de confort y tranquilidad, por que se podía predecir con cierta certidumbre, pero esta isla de seguridad ha desaparecido.

Hoy en día jugamos un juego de una sola regla: “sin reglas”, y nos pone ante un escenario que muchos no hemos aprendido a jugar, el escenario mundial es un disparate de eventos: grandes compañías compitiendo con emprendedores recién aparecidos, grandes capitales de inversión compitiendo con la creatividad de unos locos, la seriedad que acompañaba a algunos servicios ahora compite con la creatividad y conexión, la segmentación de mercado pasó de ser un tema de estratos sociales a un tema de identidad emocional, la tan perseguida eficiencia operativa, está en tela de juicio por los nuevos paradigmas de agilidad e innovación.

En un análisis mucho más cercano, podemos palpar estos fenómenos en forma de ventas bajas donde antes eran un éxito, la dificultad para proyectar la planeación estratégica y peor para ejecutarla, metas quebradas e inalcanzables pese a tanto esfuerzo, tiempo y dinero invertidos, productos y servicios cuyo ciclo de vida se acortó en tiempo record, competencia nueva fuera del radar que un día nos atropella como tren. Estos son disparadores para hacer cambios, pero no cambios superficiales, no se trata de comprar un bote de pintura aperlada y pintar la fachada, no será suficiente, hacer un cambio de identidad, hacer esfuerzos incipientes, aislados y mal coordinados de innovación, pláticas motivacionales, no son malas acciones, solo no son suficientes, se requieren acciones más profundas e integrales.

Hay muchos aspectos que una empresa puede y debe cambiar para ponerse al día con este nuevo escenario de competición, pero hoy hablamos de la manera en que estamos gerenciando nuestras organizaciones y es ahí donde encontramos lo que podría ser un bote salvavidas.

Existe un nuevo paradigma de administración denominado: Management 3.0, que es un nuevo paradigma de administración, enfocado en la innovación, el liderazgo y la gestión. Su fundador, Jurgen Appelo, identifica tres estadías de los estilo de administración:

• Management 1.0 - Hacer las cosas incorrectas
• Management 2.0 - Hacer correctamente las cosas incorrectas , y 
• Management 3.0 - Hacer las cosas correctas.

Y ha creado todo un estilo de administración Management 3.0 para enfrentar los nuevos desafíos de las organizaciones. Este nuevo enfoque está basado en una filosofía muy simple: No importa cuán grande sea la silla del director ejecutivo, una organización no es una maquinaria manejada por su propio dueño. Es una red social. Las personas interactúan entre ellas en todos los niveles  [Appelo 2011, Como cambiar al mundo]

Por lo tanto, para preparar la organización para enfrentar y liderar el cambio dentro y fuera de sus puertas, Management 3.0, propone ejecutar acciones fundamentadas en cuatro pilares de cambio:

Aspecto 1. Danzar con el sistema. El cambio en un ecosistema rara vez, por no decir, nunca, sigue una línea recta, una instrucción directiva por sí sola, no logrará más ventas como por arte de magia. Se debe entender y aprovechar, la complejidad y el comportamiento sistémico, donde todo está interconectado, donde cada punto que toquemos dentro de la organización, tendrá un efecto en muchos otros sitios. Podríamos ser víctimas de este laberinto o aprovechar la fuerza de la ola y surfear.

Aspecto 2. Centrarse en las personas. Los cambios se accionan y ejecutan, en la mente de las personas. En toda referencia sobre el tema de gestión del cambio, se indica que el factor humano es el más importante, pero en muchos esfuerzos, se les asigna la prioridad más baja. Se cree falsamente que el cambio de mentalidad será el resultado de otros esfuerzos, cuando es lo contrario. Si compartimos la visión y las ideas, pocas veces tendremos que corregir acciones.

Aspecto 3. Estimular la red. El ecosistema organizacional, tiene su engranaje en la interacción entre sus elementos; personas, tecnología, procesos, leyes, objetivos, etc… así que, provocarla para bien, se puede hacer, a través de clarificar, entender, mejorar, robustecer dicha interacción, y lograr respuestas maravillosas, movernos como un gran valle de danza, como un cardumen

Aspecto 4. Cambiar el entorno. El cambio deberá contar con un terreno fértil para nacer, crecer y mantenerse. El entorno organizacional deberá crear un caldo de cultivo para el cambio. Las ideas, acciones, decisiones, bien intencionadas, pero contrarias, restará fuerza al cambio. Cada rincón de la empresa, deberá compartir la nueva visión y sumar al nuevo paradigma, el movimiento de cambio es delicado, es como luz de vela, es noble, solo pide a cambio, cuidarla.

¿Estás listo para enfrentar y liderar el cambio o esperarás a que las cosas regresen a sus estado pasado?

Según Edward de Bono, en su libro Pensamiento Lateral, desde que nacemos hasta la edad adulta, creamos y reforzamos una solo método de pensamiento para resolver todos los problemas que se nos presentan, desde donde vacacionar, hasta la estrategía comercial del siguiente trimestre. Este método puede ser muy estructurado, o tal vez basado en el azar, en la experiencia o en el conocimiento

Este método de pensamiento, se ha arraigado a nuestra personalidad, tan marcado, que nos hemos vuelto predecibles, y las personas te que nos rodean pueden anticipar el tipo de decisiones que tomaremos, este método de pensamiento, se va acentuando como una grita de correo una hilo de agua durante años, y llega el momento que no creemos que existan otras manera mejores de tomar decisiones.

El problema de ese mecanismo -lógico y acostumbrado- de solución de problemas o de toma de decisiones, no siempre nos lleva a la mejor decisión y/o solución, solo nos lleva a la más lógica e inmediata dentro de nuestro esquema de pensamiento. La habilidad generar un abanico de posibilidades de solución nos da la visión de muchas aristas aumentando las probabilidades de elegir la mejor opción. Existen varias estrategia para contar con la capacidad de generar muchas ideas y posibles opciones de solución, una de ellas es el “Pensamiento Divergente”.

El Pensamiento Divergente, es un proceso de pensamiento para generar una colección de ideas creativas para enfrentar un desafío. Pero ¿Cómo hacer uso de esta herramienta?. Existen muchas manera de lograr el climax de la creatividad para la generación de ideas, una de ellas, es el mapa mental circular.

• Paso 1. Seleccionar un equipo de trabajo, de 5 a 10 personas es un número suficiente de participantes.
• Paso 2. Se expone el desafío o problema a resolver, asegurando que todos entienden la situación, enfocarse en comprender la situación, no es momento de hablar de las posibles soluciones.
• Paso 3. Asignar una hoja de papel a cada integrante para anotar sus ideas
• Paso 4. Cada integrante escribirá una idea para solucionar el problema, regularmente, esa idea es la más lógica e inmediata en cada personalidad.
• Paso 5. Cada integrante pasará su hoja al integrante de lado. Cada uno tendrá la hoja de su compañero de lado izquierdo.
• Paso 6. Ahora cada integrante escribirá una idea, usando como referencia la idea que ya viene escrita en la hoja.
• Paso 7, Repetir el paso 5 y 6 hasta tener igual cantidad de ideas que participantes.

El objetivo es tener varias hojas, igual a la cantidad de participantes, con una serie de ideas mezcladas entre diferentes visiones, buscando el pensamiento divergente.

Por definición todos las organizaciones quieren ser mejores, hacer más con menos, lograr todos sus objetivos, plantear y concretar su planeación estratégica.

Las metas de largo plazo, el interés en trascender y el ímpetu de toda la organización, es una cascada que avanza de lo general a lo particular, conforme desciende en la cadena jerárquica; la visión creada y comunicada por los niveles directivos, la traducción de la visión en sistemas organizacionales concretos por parte de los niveles gerenciales, y las actividades del día a día, el trabajo a nivel de piso, ejecutado por los niveles operativos. Este “cascadeo” tiene una complejidad desafiante, presiones desde muchos ámbitos, más razones para fracasar que para ser un éxito.

Una de las piezas clave para aumentar las probabilidades  de éxito de “cascadeo de iniciativas”, es asegurar la comunión entre los tres niveles jerárquicos: Directivo, Gerencial y Operativo, esta comunión tiene muchos retos, pero hay dos muy importantes, asegurarse de hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas.

Una vez que los niveles gerenciales reciben la visión de los niveles directivos, es su responsabilidad convertirlos en sistemas organizacionales que permitan permear la visión a los niveles operativas, es decir, las cosas correctas y asegurar que los operativos ejecutan su labor de la  mejor manera, es decir, las cosas correctamente. Para llevar a cabo estas dos grandes responsabilidades el gerente tiene que combinar su experiencia, los procesos de negocio, los procesos internos de operación, la cultura de la organización, el empoderamiento que le fue otorgado, la tecnología, su liderazgo, etc.. pero hay una variable relativamente nueva que también puede ayudar y mucho, las denominadas: Mejores prácticas.

Las  mejores prácticas, BP por sus siglas en inglés (Best Practices), son fórmulas probadas para guiar la forma en que deben operar los procesos de la organización, estas fórmulas son creadas por expertos de muchas partes del mundo que se especializan en ciertas áreas de dominio, que con base en su experiencia y conocimientos crean cuerpos de conocimiento, denominados: Frameworks. Estos frameworks son puestos a disposición del mercado para que las personas se certifiquen  organizaciones los sigan, con la intención de profesionalizar la operación de las empresas.

En el mercado hay un gran variedad de opciones de mejores prácticas, de origen estadounidense, europeo, japonés; entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

• BABOK (Business Analysis Body of Knowledge). Cuerpo de conocimiento para el análisis de negocio. 
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Cuerpo de conocimiento para la administración de proyectos.
• SBOK (Scrum  Body of Knowledge). Cuerpo de conocimiento para la administración de proyectos ágiles.
• DAMABOK (Data Management Body of Knowledge). Cuerpo de conocimiento para la gestión de la información dentro de la organización.
• etc….

Estás mejores prácticas deben pasar por un esfuerzo de combinación y customización para generar el mayor beneficio para la organización. En primer lugar no deberíamos solo usar una mejor práctica, no existe el remedio que lo cura todo, es necesaria la combinación de mejores prácticas, para resolver desafíos de manera integral, regularmente la mejores prácticas de BABOK, PMBOK, y SBOK se implementan de manera sincronizada, para asegurar congruencia y avances significativos. En segundo lugar estas mejores prácticas requieren de ajuste para acoplarlas a las necesidades y madurez de la organización, un framework establece procesos, tareas, herramientas muy exigentes, y no todas aplican para la realidad de la organización, su exigencia podría ser tan alta que llegaría a ser una escafandra, la cual es muy útil en el fondo del mar pero una catástrofe a pie de playa.

Para seleccionar el conjunto de mejores prácticas que mayor impacto positivo podrían generar para la organización, es necesario hacer un GAP Análisis para identificar la distancia entre la situación actual y el estado futuro deseado, y con base en esa distancia proponer el grupo mejores  prácticas aplicables. 

La implementación exitosa de las mejores prácticas es sostenida por cuatro columnas principales:

1. Mejores prácticas. El conjunto de mejores prácticas seleccionadas para la realidad de la organización.
2. Modelo customizado. Las mejores prácticas deben ser ajustadas a la realidad de la empresa y organizadas en un sistema de trabajo que permita, definirlo, comunicarlo y aplicarlo. 
3. Competencias del equipo. Dotar al equipo de trabajo el conocimiento sobre las mejores prácticas y las habilidades para aplicar en su ámbito, con apego al modelo establecido para la organización.
4. Sistema de gestión. Crear una unidad funcional de la organización responsable de comunicar el sistema de trabajo, auditar su aplicabilidad, actualizarlo constantemente, etc… una especie de policía, que vigile la aplicación del modelo.

¿Consideras que puedes seguir operando con bases empíricas o crees que es momento de aplicar las mejores prácticas para recolectar más y mejores beneficios?

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