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¿Alguna vez te has preparado para una carrera, entrenando solo una pierna?, Estoy seguro que no, espero que no, eso provocaría resultados catastróficos, en primer lugar, entrenar así, sería muy difícil, en segundo lugar, sería peligroso, hasta feo, cabría la posibilidad de muchas lesiones, correrías inclinado, en el peor de los casos correrías en círculos, llegar a la meta sería muy complicado,  de hecho las posibilidades de cumplir el objetivo serían menores a  no entrenar en absoluto, el desequilibrio sería letal ¿estamos de acuerdo?.

Entonces ¿Por qué intentas resolver los problemas de tu compañía y emprender cambios muy desafiantes solo con una visión parcial? ¿ ¿Por qué sigues usando las frases:  “Los proyectos de TI”, “Las iniciativas de negocio”, “Los proyectos de innovación”, “La estrategia financiera”, “La estrategia de marketing”?.

Todo estos esfuerzos, tienen una naturaleza de interdependencia con muchas áreas de la compañía, lejos de las fronteras del nombre que los clasifica. Los proyectos de TI, dependen en absoluto de las directrices de sus clientes, es decir, del negocio, hoy en día, las iniciativas de negocio están obligadas a hacer uso de la tecnología para hacerlo posible, para hacerlo competitivo, los proyectos de innovación no tiene razón de ser sin una provocación de negocio, y encuentran un acelerador en el complemento tecnológico, cualquier estrategia financiera tiene su origen y desembocadura en el negocio, y su soporte de velocidad, precisión e interconexión en la tecnología.

Pese al requisito de visión integral que requieren los esfuerzos complejos de hoy en día, muchas compañías se embarcan en esfuerzos desafiantes con visiones acotadas al ámbito de origen o limitadas a clasificaciones asignadas, en muchas ocasiones, de forma arbitraria. Esta forma de emprendimiento arrastra problemas de incompatibilidad entre áreas de la compañía, asincronía de esfuerzos, dependencias mandatorias que provocan tiempos muertos, y esfuerzos solitarios que nunca embonan en el rompecabezas de las empresas, rompe cabezas que dicho sea de paso, cambia de estructura de manera continua.

Las compañías son un enjambre de metas, recursos, desafíos, personas, reglas, inversiones, tiempos, etc.. lo mejor será abarcar los problemas considerando este ecosistema para evitar tirar dinero a la basura, con iniciativas que nunca llegaron a ser realidad, porque se perdieron en el mar de la confusión y de los esfuerzos aislados.

Abordar las iniciativas de la compañía, ya sea para resolver problemáticas o alcanzar nuevos horizontes, requiere la capacidad de involucramiento integral, abordar la mayor cantidad de aristas posibles, cubrir todos los flancos,  pero ¿Cuáles son esas aristas?, ¿Alguién más se ha enfrentado a estos desafíos?, ¿Existe un método probado para hacerlo posible?. La respuesta, es: Si, si existe, y se denomina Arquitectura Empresarial.

El enfoque de arquitectura empresarial, es un esquema de trabajo,  diseñado para dar cauce a las iniciativas de la compañía, con un enfoque integral, cuya cobertura son los siguientes segmentos: Visión estratégica, requerimientos y procesos de negocio, fuentes de información, y plataforma tecnológica, vigilados por una función de gobernabilidad, y guiados por un método formal de administración de proyectos.  Existen métodos específicos que aplican este enfoque de trabajo, entre los que se encuentran: TOGAF (The Open Group Architecture Framework), Zachman Enterprise Architecture, Gartner Enterprise Architecture Framework; los tres son excelentes opciones e igualmente desafiantes.

Este enfoque de trabajo, puede ayudar a las compañías a concretar iniciativas de muchas categorías, que tienen en común, la necesidad de una visión integral, por ejemplo: Llevar la plataforma tecnológica a la “nube”, diseñar e insertar un nuevo producto o servicio al  mercado, preparar a la compañía para los cambios constantes de regulación, obtener el máximo provecho de las inversiones en tecnología, etc..  No pretende ser la solución  a todos los males, solo es un método de trabajo que orquesta profesionales especializados y herramientas requeridos, hacia una sola meta.

Las preguntas son las mismas de siempre; ¿Quién debe ser el líder de proyectos que no pertenecen a una sola área? ¿Está la compañía preparada para verse como un ecosistema entrelazada y no como una estructura de silos aislados? ¿Es consciente la compañía de que su fuerza siempre es igual a su eslabón más débil?

Podríamos describir analogías con un sin fin de enfoques, desde el deporte hasta una implementación en la NASA, pero lo que siempre será una constante, es que sin la aplicación arquitectura empresarial siempre habrá vacíos, omisiones y caos, que son lo suficientemente costosos como para seguir fomentando la improvisación y  los esfuerzos aislados.